Yhteenveto: PYRIMME TÄYDELLISYYTEEN.

Olemme oppineet johtamisen perusteita ja mielestämme monet kurssilla läpikäydyt asiat ja toimintatavat ovat erittäin hyödyllisiä. Esimerkiksi monet työpaikat joissa olemme jo ollut on ollut selkeästi havaittavissa ns. "huonoa johtamista": Eräässäkin työpaikassa oli paljon teknisiä ongelmia ja johtajan mielestä oli täysin jonkun toisen syytä kun laitteet eivät pelanneet vaikka hänen täytyi pitää huolta että ne toimisivat ja antaa tukea niiden käytössä mikäli ongelmia tulisi, hän kuitenkin jäi lomalle lähestulkoon heti kun työt alkoivat ja laitteet eivät toimineet kuin joka toinen päivä. Seuraavan kerran kun näen vastaavaa niin kiukuttelen toimiston herroille, että minä tiedän miten sinun tulisi johtaa! Ja pyydän häntä ystävällisesti irtisanoutumaan.
Asetimme kurssille korkeat tavoitteet ja ne kävivät aikatavalla toteen, opimme mitä halusimme eli johtamisen perusasioita ja toimintatapoja. Toki osa on vielä hämärän peitossa tai sitten ihan vain pintaraapaisuja joten on selkeää että jatkan kauppatieteiden johtamisen kurssien parissa jotta saan sammutettua sammumattoman tiedonjanon johtamisen suhteen. On selvää ettei näin lyhyellä kurssilla voi oppia kaikkea, ja kaikkea ei voi mahduttaa samoihin kansiin.
Oppimamme asiat muuttivat täysin koulun ryhmätöiden tekoa. Kurssin jälkeen meissä kaikissa asuu pieni johtaja. Tai sitten suuri. Kukapa sen tietäisi.
Kuten aiemmin jo kirjoitimme, että on tarkoituksena ottaa lisää johtamisen ja kauppatieteiden opintoja. Kauppatieteiden opinnoista todennäköisesti on hyötyä ihan sama mille alalle menee joten jos en jopa sanoisi: olisi tyhmää olla ottamatta kauppatieteiden kursseja. Jokaisella alalla kuitenkin saattaa joutua jonkinlaisiin johtotehtäviin ja/tai muuta esimerkiksi laskennan tai markkinoinnin juttuja.
Kurssin aikana tuli niin paljon informaatiota, että menee jonkun aikaa että kaikki tieto sisäistetään, mutta tulevaisuutta ajatellen on selvää, että toiminta johtamisen suhteen muuttuu tämän kurssin myötä. Ajatella, että johtamisen asiat ovat olleet aina niin pimennossa ennen tätä.
-Kaikki-

9. Valta, päätöksenteko ja organisaatiorakenne + luottamus

Valtaa tarvitaan vain silloin, kuin asioista ollaan eri mieltä. Esimies voi käyttää valtaa alaiseensa tällaisessa tapauksessa. Valtakonfliktit ovat yleisiä organisaatioissa. Ihmiset vastustavat ja kyseenalaistavat käskyjä ja esimiesten antamia ohjeistuksia. Jos jokaista käskyä ja tehtävänantoa toteltaisiin sinisilmäisesti, ei organisaatio voisi kehittyä eteenpäin ja se olisi liikaa käskyttävän henkilön kontrollissa. Vrt. Milgramin tottelevaisuuskoe (1971).

Strategisessa kontingenssiteoriassa oletetaan, että johdon asettamat rajaukset pysyvät. Jos ne pysyvät, johto on käyttänyt valtaansa ja sen asettamat rajaukset ovat olleet mielekkäät. Jos taas ne eivät pysy, on johto ei ole pystynyt käyttämään valtaansa. Esimerkiksi johto voi määrätä työajan tasan neljään, mutta työntekijät lähtevät töistä jo 15 vaille. Johto ei ole pystynyt käyttämään valtaansa oikein. Johto on päihitetty tässä tapauksessa.
Organisaatioissa keskijohto on kaksoisroolissa. Lähes jokaisella johtajalla on myös oma johtajansa sekä alaisia. Tällöin johtajat ovat vuoroillaan sekä subjekteja että objekteja. Tällaiset tilanteet voivat mielestämme auttaa johtamaan. Johtajat tietävät millaiset asiat motivoivat tekemään töitä ja mitkä asiat eivät. Esimerkiksi kuinka ylempi johto ottaa ongelma-asiat huomioon. Toisaalta käänteisenä taas tämä voi olla huono asia. Ylemmältä johdolta saatu huono palaute voi kertaantua alaspäin työntekijöille saakka. Huono fiilis halutaan purkaa jonnekkin päin.
Tilanteet, joissa valta on jakautunut tiimin kesken voivat olla hankalia työntekijöiden kannalta. Joissain tilanteissa työntekijät voivat kokea painetta muiden työntekijöiden suunnalta. Esimerkiksi jos työpaikalla on vain kaksi henkilöä töissä ja töissä on kiirettä, mutta kummallakin työntekijällä on velvoitus/ vapaus pitää tauko. Kuitenkaan työntekijät eivät halua tuottaa toiselle henkilölle lisätöitä lähtemällä tauolle ja jättämällä toisen henkilön yksinään töihin.

Kontingenssiteorialla on kolme avainolettamusta.

- Ympäristö
Oletetaan, että mitä vakaampi ympäristö organisaatiolla on, sitä todennäköisemmin sillä on byrokraattinen ranekke. Kyseinen organisaatio on luultavasti siis jo vakiinnuttanut paikkansa alalla ja on jo toiminut pitkään samalla kaavalla. Kaikki muutokset ja asioiden eteenpäin viemiset tapahtuvat hyvin byrokraattisesti eikä asioissa oiota. Esimerkkinä mietiskelimme tästä aiheesta esim. McDonaldsia. Kyseisellä yrityksellä on hyvin selvä kaava, minkä mukaan se toimii ja varmastikin asioissa toimitaan hyvin byrokraattisesti. Yrityksen ympäristö on vakaalla pohjalla ja verkostot ovat laajat.

- Teknologia
Kontingenssiteorian mukaan organisaatio on byrokraattisempi, jos se omaksuu rutinoituja teknologioita.  Tämä luultavasti johtuu siitä, että uudet yritykset ovat avonaisempia ottamaan vastaan uusia ideoita ja teknologioita. Uudet keksinnöt ovat vielä mahdollisesti testausvaiheessa ja siitä syystä halvempia. Uudella teknologialla on kuitenkin tietysti mahdollisuus olla edistyneempää, kuin vanhalla.

- Koko
Suurissa organisaatioissa asioita on hankala hallita, jos niiden eteenpäinviemistä ei tehdä byrokraattisesti. Mitä suurempi organisaatio on kyseessä sen byrokraattisemmaksi organisaatio muuttuu kontingenssiteorian oletuksen mukaan.


Johtajan ja alaisen suhteessa luottamus on todella tärkeä asia. Jos johtajaan pystyy luottamaan, ei hänen tehtävänantojaan tarvitse miettiä kyseenalaistaa. Luottamus kehittyy pitkällä aikavälillä ja niinpä pitkät työsuhteet ovat saumattoman työskentelyn perusteita. Kun kollegat voivat luottaa toisiinsa työskennellessään, työnteko tehostuu ja helpottuu. Luottamuksen puute taas johtaa siihen, että alaiset kyseenalaistavat lähes jokaisen käskyn, jonka johtaja heille antaa. Vastavuoroisesti myös johtajan tulee luottaa alaiseensa. Eri kulttuureista varmastikin löytyy eroja luottamuksen rakentumisessa ja sen pysyvyydessä. Joissain tapauksissa pieni asia voi nakertaa luottamusta, kun taas toisaalla luottamus voi kestää helposti pienet kolhut. Luennolla esitetty tutkimustulos osoitti että yli puolet hiljaisista raporteista oli luottamuspulaan liittyviä. Luultavasti luottamuspula on suurimpia asioita, jotka haittaavat organisaatioissa esimiesten ja alaisten välejä. Toisaalta taas luottamuspulan esille tuominen vaatii rohkeutta alaiselta. Sellaista ei ole helppo ottaa esille verrattuna esimerkiksi resurssipulaan.

6. Viestinnän, tietämyksen ja osaamisen johtaminen

Viestintä on tärkeä osa johtamista. Ihmisiä ei pysty johtamaan ilman minkäänlaista viestintää. Viestinnän avulla tehtäviä delegoidaaan ja työntekijöitä johdatetaan tekemään vaadittuja asioita. Organisaation sisäinen viestintä on hyvin tärkeää koko organisaation toiminnan kannalta. Avoimmuus ja viestintä tuntuvat olevan monessa suomalaisessa organisaatiossa liian vähäistä ja jätetty huonolle huomiolle.

Viestinnän tasoja on neljänlaisia. Esimerkkeinä pohdimme sosiaalisen median (facebook)  viestinnän tasoja.
Kahdenvälinen(dyadinen)
Kahdenvälistä viestintää on kahta erilaista. On ihmisten välistä viestintää, joka tapahtuu suoraan ihmisten välillä, sekä persoonatonta viestintää, joka tapahtuu välillisesti henkilöiden välillä.

- ihmisten välinen(suoraan)
Ihmisten välinen viestintä tapahtuu suoraan ihmisten välillä. esim.                                          Facebookissa pikaviestien lähettäminen henkilöltä toiselle.
- persoonaton(välillisesti)
-pienryhmä
Pienryhmän viestintä on suunnattu tietylle ryhmälle johonkin tarkoitukseen liittyen.
esim. urheilujoukkueen ryhmä ja sen sisäinen viestintä. Organisaatioissa esim. jonkin
laadunvalvonnan / johtamisen oma pienryhmä.
-yhteisöviestintä(jaettu merkitys)
- Suuremman ryhmän viestintä, kuin pienryhmä. Kuitenkin jonkinlainen yhteisö.
esim. koko organisaation yhteinen viestintäryhmä/ ilmoitustaulut.
-joukkoviestintä  - mediaviestintä
- Tämä viestinnän malli on suuren laajuuden viestintää. Esimerkkinä radio- tai televisiomainonta.

Tunnejohtajuuden - tunneälyn kohdalla luennolla käytiin läpi seuraavat neljä pääpointtia.

1. Kyky kannustaa tiimejä/työntekijöitä luomalla innostavia tulevaisuudenkuvia ja joukkuehenkeä
- Työntekijöiden motivaation kannalta on hyvin tärkeää, että johtajalla on kyky kannustaa tiimiä. Viestintä ja kommunikointi on hyvin suuressa ja tärkeässä osassa johtamisessa. Oikeanlainen johtaja pystyy motivoimaan tylöntekijöitä tekemään asioita antamalla joitain "porkkanoita" tai muita kuvia jotka innostavat työskentelemään kovemmin. Myöskin "valmentaminen" ja joukkuehengen luominen on tärkeää.

2. Taito havaita ryhmän "värähtelyjä" ja käyttää niitä tavoitteen saavuttamiseen
- Hyvä johtaja osaa havaita ryhmän kehonkielestä sekä muusta käyttäytymisestä, kuinka hyvin ryhmä toimii kyseisellä hetkellä. Jostain syystä ryhmän yhteishenki voi rakoilla tai ryhmällä voi olla hyvä "draivi" päällä. Tällöin johtajan tulee reagoida tilanteeseen tilanteen vaatimalla tavalla. Esimerkiksi huonoina hetkinä ryhmälle voidaan antaa vapauksia tai muita kannusteita, jotka saattaa kohottaa motivaatiota tai parantaa ryhmähenkeä. Silloin taas, kun ryhmällä on hyvä henki päällä, voidaan saada jokin iso urakka valmiiksi hyödyntämällä tätä hyvää "draivia".

3. Ongelmanratkaisutaito: kyky puuttua arvostavalla ja rakentavalla tavalla ristiriitoihin ja epävarmuuden aiheuttajiin
- Ongelmatilanteissa tulee pystyä ratkaisemaan asiat mahdollisimman puolueettomasti. Ratkaistaessa ongelmia tulee ongelmat ratkaista arvostavalla ja rakentavalla tavalla. Ongelmatilanteissa ei tulisi ottaa ylemmän henkilön asemaa ja vähätellä alaista.

4. Taito arvioida omia tunteita työotteen arvioinnissa ja kehittämisessä ja työhyvinvoinnin lisäämisessä. 

Johtajuudessa on paljon haasteita.
Ongelmien puheeksiottaminen voi olla hankalaa. Ongelmien esille ottamista usein pitkitetään ja toivotaan, että ne selvityisivät itsestään. Varhainen puuttuminen jää vähälle. Johtajien tulee pytyä antamaan myös palautetta. On tärkeää antaa oikeanlaista palautetta oikeaan aikaan. Tulee pystyä antamaan rakentavaa sekä kriittistä palautetta, kun sille on aihetta. Ihan yhtä tärkeää tai jopa tärkeämpää on pystyä kehumaan ryhmän/ työntekijän toimia silloin, kuin jossain asiassa on onnistuttu. Onnistumisesta tulee ryhmälle hyvä fiilis ja se, että esimies huomaa tämän ja näyttää sen, tekee hyvää työmotivaatiolle.  Onnistumisesta saatua "hyvää draivia" saadaan pidettyä yllä ja työnteko luistaa jatkossakin paremmin.

Työsuhteen päättäminen voi olla joillekin johtajille hankalaa. Johtajan tunteet vaikuttavat, kun joltakin henkilöltä häviää työpaikka. Työsuhteen päättämisen yhteydessä johtaja antaa kasvot organisaation päätökselle antaa potkut kyseiselle henkilölle.  Yrityksissä myös käytetään työntekijöitä, jotka ovat palkattu vain tätä tehtävää varten.

Viestinnässä on tärkeää, miten asiaa viestitetään eteenpäin. Viestitettäessä oikeanlainen puhuja osaa käyttää oikeaa äänenpainoa sekä kehonkieltä.  On myös tärkeää käyttää oikeita sanoja ja muokata viestiä positiivisen kuulostavaan suuntaan. Esimerkiksi puhutaanko lasista puoliksi täytenä vai onko se puoliksi tyhjä. Oikeanlaiset sananvalinnat vaikuttavat paljon motivaatioon tehdä asioita. Hyvä puhuja osaa kääntää huononkin asian hyväksi ja positiivisen kuuloiseksi sekä myöskin innostaa hyvillä asioilla työmotivaation taivaisiin.
Organisaation viestinnässä on kaksi osa-aluetta. On sisäistä viestintää, joka tapahtuu organisaation sisällä. Esimerkiksi tiedottaminen vapaa-ajan tapahtumista, liikuntamahdollisuuksista työporukan kanssa jne. Toisena osa-alueena on ulkoinen viestintä. Ulkoinen viestintä on tärkeää, jotta organisaatiota saadaan kasvatettua ja sen toimintaa saadaan tunnetuksi koko maailmalle tai kohdeyleisölle. Brändäys on nykypäivänä jokaisen organisaation identiteetti. Ihmiset tunnistavat laajimmalle levinneiden brändien logot ja tietävät mistä tuotteesta ja minkä laatuisesta tuotteesta on kyse. Ilman mainontaa ja hyvän brändin luomista hyvätkin tuotteet voivat jäädä taka-alalle. Esim. Angry Birds on todella hyvä esimerkki hyvästä brändäyksestä. Pienehköstä pelistä on tehty brändi, joka kattaa kaikkea aina pehmoleluista uistimiin ja aina kahveihin saakka. Roviota tuskin kovinkaan moni tunsi ennen Angry Birdsiä. Tällä hetkellä se on yksi suomen kirkkaimmista vientituotteista peliteollisuuden saralla. Varmasti suurinosa suomalaisista ainakin tunnistaa Angry Birdsin ja mitä se tarkoittaa, jos he sen logon näkevät jossain.


Organisaatio voi meidän mielestämme oppia virheistään. Projektien johtamisessa ja niiden läpiviemisessä voidaan käyttää hyödyksi edellisten projektien tietämystä ja ottaa oppia virheistä. On tärkeää kuitenkin muistaa raportoida aina jokaisen projektin jälkeen onnistumiset ja virheet. Esimerkkinä toiselta kurssilta saimme, kun kolme projektia oli tehty peräjälkeen ja jokaisessa oli toistettu samat virheet. Jokaisen projektin loppuraportissa oli samat kohdat, joissa tulisi parantaa. Jos ensimmäisen projektin jälkeen olisi tehty loppuraportti ja arvioitu sen jälkeen, mitä uuteen projektiin olisi tullut korjata, olisi kahdessa seuraavassa onnistuttu paremmin. Tietojohtaminen liittyy tähän asiaan, jossa voidaan hyödyntää organisaatiossa olevaa tietoa uusiin projekteihin ja tulevaisuuden kehitykseen.  Organisaation oppiminen ja tietämyksen johtaminen liittyvät jossain määrin toisiinsa. Organisaatiolla tulee olla kyky käyttää työntekijöitä, jotka ovat onnistuneet oikeissa asioissa ja jotka ovat työskennelleet jonkin projektin parissa, samoihin asioihin jatkossa. Heiltä löytyy kokemusta ja tietotaitoa jakaa eteenpäin ja hyödyntää sitä uudessa projektissa.

8. Organisaatiokulttuurin johtaminen

Jokaisella erillisellä organisaatiolla on oma kulttuuri, joka määrittelee niiden toimintaa ja arvomaailmaa. Organisaatiokulttuuri on jaettujen asenteiden, arvojen, tavoitteiden ja käytäntöjen kokoelma, joka on luonteenomainen organisaatiolle. Se ohjaa henkilökunnan toimintaa ja tapaa tehdä työtä.  Organisaatiokulttuuri voidaan jakaa tietoisiin ja tiedostamattomiin vaikutuksiin.

Tietoiset:

-          Tavoitteet

-          Työnjako

-          Säännot ja ohjaus

-          Rationaalisuus

Tiedostamattomat:

-          Asenteet

-          Arvot

-          Tunteet

-          Vuorovaikutus

-          Piilonormit

-          Tunnekeskeisyys

-          Mielikuvat

-          Keskinäiset henkilökohtaiset suhteet

Toinen mahdollinen tapa kuvata organisaatiokultuuri on tasoittain. Edgar Scheinin malli organisaatiokulttuurista on yksi käytetyimmistä. Se jaetaan syvyyssuunnassa kolmitasoiseksi:

1.       Näkyvät rakenteet, toiminnalliset ilmiöt ja ihmisten aikaansaannokset

o   Tämä on organisaatiokulttuurin näkyvä osa, jonka jokainen organisaation jäsen voi helposti kuvata.

2.       Arvot ja normit

o   Tämä organisaatiokulttuurin kerros pystytään yleensä nostamaan tietoisuuden tasolle. Se vaatii taustalle joko yhteisen arvopohdinnan ja arvojen ja normien määrittelyn.

3.       Pohjimmaiset perusoletukset

o   Organisaation pohjimmaiset perusoletukset ovat syvätason käsityksiä ja uskomuksia, jotka ovat syntyneet pitkän ajan kuluessa organisaation toimintakaarella organisaatiossa työskentelevien henkilöiden toimintaperiaatteiden, näkemysten ja ammattikulttuurin välityksellä. Ajan kuluessa perusoletukset ovat muuttuneet itsestäänselvyyksiksi ja niiden alkuperää ja lähtökohtaa voi olla jopa mahdotonta paikantaa.

Organisaatiokulttuurin johtaminen voi olla hankalaa sillä jokaiselle työntekijälle on  muodostunut jo tiukka käsitys siitä miten tilanteissa toimitaan ja miten yrityksen päämäärät saavutetaan. Kulttuurille on ominaista, että se on tullut luonnolliseksi asiaksi eikä siihen kuuluvia tekijöitä aseteta helposti kyseenalaisiksi.

7. Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen; Yrityksen yhteiskuntavastuu

Innovaatioiden ja muutoksen johtaminen

Perjantain 29.11. luennolla käytiin läpi muutosjohtamista. Selvisi jotta muutos voi tapahtua on huomattava, että sellaista tarvitaan. Tästä syystä olisi syytä tietää miten saadaan innovaatioita kehitettyä, jotta yrityksellä on mahdollisuus jatkaa kehittyvänä, eikä käy kuin esimerkiksi Nokialle.

Luennolla käydyt ”10 tapaa tappaa innovaatio” olivat sinänsä mielenkiintoisia, koska tuntui että useat tavoista kuulosti aivan johtajilta mitä olen tavannut. Varsinkin puolustusvoimien johtajakoulutuksen saaneilta, mutta eihän siellä käydä nykypäivän johtajuuteen liittyviä asioita ollenkaan läpi.

Kun yritykselle selviää, että muutosta tarvitaan on selvitettävä muutoksen tavoitteet ja kerrottava perustelut miksi näin tehdään. On selvää, että muutos vaikuttaa kaikkiin organisaatiossa työskenteleviin henkilöihin ja asiakkaisiin. Ja toki, mitä suurempi organisaatio sitä enemmän on muutoksen vastustajia.  Yleensä niitä on kuitenkin vähemmän kuin puoltajia joten vastarinta loppuu aikanaan eikä jää pysyväksi.

Mielestäni muutoksen aikana tärkeintä on vuorovaikutteinen johtaminen, että otetaan kaikki muutoksessa huomioon ja otetaan myös mielipiteitä vastaan avoimesti, eikä vain raa’alla kädellä mennä siitä mistä herrojen kokouksessa on päätetty. Mitä avoimemmin henkilöstön kanssa suunnitellusta muutoksesta puhutaan sitä paremmin se otetaan vastaan, tästä syystä muutoksen tiedottaminen ei tulisi olla vain informaation eteenpäin viemistä vaan avointa keskustelua.

Suunnitellussa muutoksessa ensin irtaudutaan vanhoista toiminta tavoista, jonka jälkeen muutetaan vanhat toimintatavat uusiin ja ”jähmetytään” uusiin toimintatapoihin. Kun taas kehkeytyvä muutos on sellaista että vanhat toiminta tavat muuttuvat vain uusiin pikkuhiljaa esimerkiksi ympäristön muutoksien takia.

Kestävä johtaminen; Etiikka ja yrityksen yhteiskuntavastuu

Etiikka on siis pohdintaa siitä mikä on oikein ja väärin, tämä kai merkitsee yritykselle sellaista kuin ”eettiset tuotteet”. Kalvoissa oli puhetta, että voiko eettisiä tuotteita käyttää markkinoinnissa, esim reilunkaupan tuotteet tai muut vastaavat. Kyllähän ne mielestäni on niin sanotusti parempaa tavaraa, mutta mielestäni niissä on laadullinen ero verrattuna muihin tuotteisiin. Toki ehkä parempi esimerkki on luontoa vähemmän kuormittavat ja muut luomu tuotteet, kyllähän ne antaa hyvän kuvan yrityksestä ja niiden toiminta tavoista.

Mutta entä sitten yrityksen yhteiskuntavastuu, ” termi, joka merkitsee yritysten velvoitetta toimia vastuullisesti omassa yhteiskunnassaan ja muualla maailmassa.” yksinkertaisimmillaan se tarkoittaa: ”Yhtiön toiminnan tarkoituksena on tuottaa voittoa osakkeenomistajille”. Mutta kyseessä olevassa laissa ei oteta sitten muita huomioon kuin osakkeen omistajat. Tästä syystä esimerkiksi työ ja elinkeinoministeriö painottaa myös työpaikkojen säilyttämiseen, verotulojen kasvattamiseen ja yhteiskunnallisen hyvinvoinnin luomiseen.

Toki kun yritys alkaa tuottaa eettisiä tuotteita, yrityksen imago alkaa parantua asiakkaiden ja muiden yritysten mielestä. Yritys siis alkaa valvoa esimerkiksi alihankkijoiden työoloja ja sosiaaliturvaa, ei liian pitkää päivää eikä niin mahdottoman huonoa palkkaa. Toki tuotteen hinta silloin nousee, mutta sen todennäköisesti asiakkaat ymmärtävät kun tuotteet tuotetaan oikein. Varsinkin tekstiili- ja rakennusyritykset joutuvat kansainvälisissä toimissaan ottamaan huomioon asiakkaiden ja oman henkilökunnan käsitykset vastuullisista tuotanto- ja liiketavoista.

Mutta kuitenkaan mikään ei velvoita yrityksiä olemaan eettisiä tai yhteiskuntavastuullisia, se on täysin vapaaehtoista ja jokainen yritys määrittelee itse oman ”yhteiskuntavastuunsa”.  On toki olemassa kansainvälisiä järjestöjä joilla pyritään ohjaamaan yritysten toimintaa.

5. Henkilöstöresurssien johtaminen

Meitä motivoivat mm.

• raha
• uuden oppiminen
• uusiin ihmisiin tutustuminen(työporukka)
• hyvä työporukka
• työaika
• ei tarvitse olla kotona
• onnistuminen

Vaikka itseäni motivoi työnteossa suurimmaksi osaksi raha, niin se ei ole pelkästään raha, vaan se mitä on mahdollista saada sitten kun saa rahaa. Ilman työpaikkaa ei olisi mahdollisuus esimerkiksi maksaa hevosen karsinavuokraa, jolloin en pystyisi omistamaan hevosta. Tällöin en voisi treenata oman hevosen kanssa.

Lähinnä motivaationi ei ole siis pelkästään raha, vaan se mitä voin saavuttaa sillä rahalla, minkä saan tekemällä työtä. Hyvä työporukka motivoi, jos samaan vuoroon sattuu mukavia ihmisiä, joiden kanssa hommat toimivat, on töitä mukavampi tehdä. Jos saisi aina päättää kenen kanssa on töissä, niin motivaatio olisi varmasti hyvä. Lisäksi se, että voi itse toivoa vuoroja haluamalleen ajalle, on osa parempaa työmotivaatiota. Jos saa jatkuvasti vuoroja sellaiseen aikaan, jona ei vain kiinnostaisi olla töissä ollenkaan, aiheuttaisi varmasti motivaation laskemista. Kun taas vuoroihin voi itse vaikuttaa, niin motivaatio olla töissä on parempi.

Saimme siis ryhmästä esille myös luennoilla käytyjä sisäisen motivaatiotekijöitä kuten juuri hyvä työporukka, työaika jotka liittyvät itsenäisyyteen. Osaamiseen ja edistymiseen liittyy uuden oppiminen, ja tarkoitukseen ja päämäärään onnistuminen, se ettei tarvitse olla kotona sekä raha.

Kova ja pehmeä HR ovat käsitteenä mielenkiintoisia. Molemmat ovat täysin erilaisia keskenään, mutta molemmille on varmasti omat kannattajansa. Kova HR vaikuttaa siltä, että työntekijällä ei ole mitään sanomista siihen mihin työtehtävään hänet laitetaan. Joku arvioi työntekijän taidot ja hänet määrätään tiettyyn työtehtävään ominaisuuksiensa perusteella.

Pehmeässä HR:ssä voidaan varmasti kuunnella enemmän myös työntekijää aseman valitsemisessa. Ajatellaan, että jos ihminen on halukas tekemään jotain työtä niin tulos, tehokkuus ja suorituskyky on parempi, kuin vain määräämällä johonkin asemaan, josta työntekijä ei välttämättä pidä itse yhtään vaikka olisi ominaisuuksiensa puolesta pätevä siihen työnkuvaan.

Lisäksi luennolla kerrottiin erilaisista sukupolvista. Jos ryhmässä on henkilöitä useasti eri ryhmästä, on heidän johtamisensa varmasti haastavampaa, kuin esimerkiksi ryhmän, joka koostuisi vain esimerkiksi  generation z ihmisistä. Jos ryhmässä on vain yhden tyypin ihmisiä (esim. Generation Z), niin heihin on helppo käyttää tietynlaisia motivointi ja johtamiskäytäntöjä (esim. vapaampi työskentely, saa päättää itse asioita), mutta jos ryhmässä on yksikin esimerkiksi vanhemman ikäluokan henkilö, jolle tämä on aivan uutta ja hän haluaisi kunnon ohjeistuksen, niin homma ei välttämättä toimi.

Jos erilaisen ryhmän pystyisi kuitenkin yhdistämään, kuten hyvän johtajan tulisi pystyä, niin erilainen ryhmä voi saada aikaan huomattavasti enemmän ja parempaa tulosta, sillä ryhmässä on monenlaisia osaajia.

Ikäryhmien kohdalla on ihan sama asia kuin erilaisten ihmisten yhdistämisessä. Kulttuuriset erot voivat parhaimmassa tapauksessa tuoda paljon hyvää projektille, kuten voivat eri ikäisten, eri ’kausilla’ eläneet ihmisetkin. Joku tietää kenties asioita, joita 2000-vuoden puolella syntynyt ihminen ei edes tiedä tai ei voi käsittää, että niin on joskus tapahtunut.

Täytyy siis löytää keino yhdistää ihmiset. Johtaa niin, että saadaan hyödynnettyä erilaisuus. Kenties käyttää erilaisia motivointi tapoja, jotta päästään vaikuttamaan kaikkiin ryhmän jäseniin, sekä pyrkiä pääsemään kompromisseihin erilaisten tyylien välillä. Jokaiselle jotain.

4. Johjatuusajattelun kehittyminen

Voidaanko ihmistä ylipäätään johtaa? Miten se onnistuu? Mitä johtamisella tavoitellaan ja tuleeko erottaa asioiden ja ihmisten johtaminen? Näitä asioita luennolla annettiin pohdittavaksi.

Mielestämme ihmistä voidaan johtaa. Johdettava ihminen haluaa itse tehdä sen mitä pyydetään, joten johtaminen voisi olla ihmisen motivoimista, jotta hän tekisi sen mitä pyydetään tai sen mitä täytyy tehdä. Ihmisen saa tekemään jotain, mitä toinen haluaa, vaikka ihminen ei itse haluaisi sitä tehdä, mutta se on pakottamista.  Täytyy itse haluta tehdä jotain, ja hyvä johtaminen on sitä, että saadaan ihminen siis tekemään jotain omasta tahdostaan, ei pakotettuna. Johtaminen ei ole käskyttämistä, vaan ohjaamista.

Yrityksissä ja projekteissa, sekä ihan arkipäiväisissä asioissakin ihmiset haluavat jonkun johon luottaa. Ihmiset haluavat, että joku ottaa vastuun ja kertoo mitä tehdä.  Ihmisiä täytyy johtaa, jotta edetään johonkin suuntaan, varsinkin jos esimerkiksi projektia olisi tekemässä useampi kymmenen ihmistä tai enemmän, niin työnjako voi olla hankalaa sopimalla. Se veisi aikaa ja saattaisi aiheuttaa konflikteja. Mutta jos on joku, joka jakaa työt ja jakaa vastuualueet, se nopeuttaa ja auttaa. Ihmiset tarvitsevat sen jonkun, joka sanoo ja ohjaa mitä tehdään. Kaikki eivät halua ottaa vastuuta, joten annetaan vastuu mieluummin jollekin muulle, ja tehdään itse vain työtä ottamatta vastuuta koko organisaatiosta.

Se, että johdetaanko ihmisiä vai asioita erottuu sillä, että asioiden johtamisessa kiinnitetään huomiota yrityksen muiden asioiden hallintaan, esimerkiksi työmenetelmiin ja markkinoiden hallintaan, kun taas ihmisten johtamisella tarkoitetaan yksittäisten ryhmien johtamista sen tavoitteiden ja päämäärien saavuttamiseksi.

Johtaminen sekä johtamiskäytännöt ovat muuttuneet aikojen kuluessa. Luennolla esiteltiin mekanistinen ihmiskäsitys, jossa ihmiset olivat osa ’konetta’ ja heidät oli helppo korvata.  Heidän työnkuvansa oli hyvin kapea, tehtiin vain yhtä asiaa koko aika. Esimerkiksi tehtaissa työskenteleviin ihmisiin rinnastettiin tämä ihmiskäsitys. Johtajat ajattelivat, että he eivät pysty muuhun. Tietysti johtajien sukulaiset saivat parempia työnkuvia, koska heillä oli paremmat geenit ja he olivat valmiimpia parempiin työtehtäviin, esimerkiksi valvomaan muiden työntekoa. Ihmisiä ei koulutettu, vaan ajateltiin että geenit määrittelivät mihin työnkuvaan ihminen olisi kelvollinen.

Ihmisille tämä alkoi loppujen lopuksi olla liian rankkaa ja yksipuolista. Ihmiset alkoivat valittaa huonoista työoloista, he alkoivat sabotoida koneita, kapinoida ja niskuroida. Ajateltiin, että työläiset olivat roskaväkeä ja heidän työntekoaan oli pakko valvoa entistä enemmän. Johtamistyyli muuttui tiukemmaksi, sillä työläisten kuviteltiin kaikkien olevat huonosti käyttäytyviä.

Työntekijät taas puolestaan varmasti ajattelivat, että johtajat olivat itsekeskeisiä ja heitä kiinnosti vain yrityksen tuotto/raha ja he eivät välittäneet työntekijöistään. Riitti, kunhan työt tehtiin, eikä ollut väliä miten huonot työolot olivat.

Byrokratiaa sivuttiin myös hieman. Max Weberillä oli merkitys byrokratialle johtamisajattelussa. Hän tarkoitti, että ihmiset työskentelevät selkeän ohjeistuksen alaisena. Ihmisten valta perustuu heidän ammattitaitoonsa ja asemaan, se ei ole perityvät ominaisuus/henkilökohtainen ominaisuus.

Suosimista ei pitäisi olla, sillä päätökset tehdään sääntöjen perusteella. Säännöt voivat kuitenkin lannistaa työntekijöiden oma-aloitteisuutta.

3. Tiimikonfliktit; johtajuus ja motivointi

Huipputiimissä belbinin teorian mukaan pitäisi olla 9 roolia, jotka voidaan jakaa kolmeen ryhmään:

•           Ajattelu
•           Ihmiset
•          Toiminta

Koska se ei tarkoita, että pitäisi olla yhdeksää henkilöä niin käytännössä riittäisi 3 henkilöä, yksi joka hoitaa ajattelun ja yksi joka käsittelee ihmiset ja yksi joka tekee kaiken ”fyysisen” työn. Mutta kuka kommunikoisi heidän välillään? Tähän tarvitsemme ainakin vielä kaksi väliin tulijaa, joka hoitaa aivojen, suun ja käsien välisen kommunikoinnin.

Mutta toki, kun laitamme muutaman erityyppisen ihmisen tekemään töitä keskenään niin lähes poikkeuksetta aina tulee konflikteja. Eiväthän normaalistikaan erilaiset ihmiset hakeudu toistensa seuraan. Tästähän se johtunee miksi ensin tiimin kehitysvaiheissa lähdetään suoritusten laadussa alaspäin, koska ei vaan tulla toimeen keskenään. Kuten missä tahansa joukkuepelissä joukkueen tulee pelata ensin jonkun aikaa ennen kuin ne alkaa tietämään miten toiset käyttäytyy ja pelaa. Sen jälkeen tuloksia vasta alkaa syntymään. Mutta mitäpä jos he eivät pääse konflikteista yli?

Konfliktien välttäminen toisaalta tarkoittanee sitä, että tiimi jää rullaamaan paikalleen, ei tapahdu mitään kehitystä kenenkään hyväksi ja loppupeleissä jäädään samalle lähtötasolle jolla oltiin kun aloitettiin. Vielä ehkä huonompi  tapa reagoida konflikteihin on toisten ongelmien sivuuttaminen, siinä tulee jollei vain yhdelle niin useammalle ihmiselle mielipahaa. 

Todennäköisesti helpoimmat tavat ovat luennolla sanotut ”Mukautuminen, kompromissin tekeminen tai yhteistyö”. Mistä paras se viimeinen, mutta missään noista kolmesta ei taida tulla kenellekään mielipahaa ja ongelmat tulee ratkottua. Mutta toki kehittyminen vaatii sen, että on vastoinkäymisiä. Kenestäkään ei ole tullut hyvää tiimipelaajaa olemalla kokoajan ”comfort-zonella”.

Johtajan teoriat

Piirre teoriahan ei mielestäni ole ollut kovin ajankohtainen koskaan.  Jättäisin  ”Vallasta pitäminen” pois sillä nykyisin tämä johtaminen on enemmänkin sellaista vertaisjohtamista tai sitten sellaista, että herrat ottaa yhteyden paperilla eikä kontaktia juurikaan ole, siispä tullaan siihen onko sosiaalisuuskaan  enää johtajan ominaisuuksia. Ainakin näin olen ymmärtänyt, mitä töissä olen ollut, että ainoa tapa ottaa johtajaan yhteyttä on sähköposti tai sitten joku suuri ja mahtava toimisto kaukana siitä missä työpaikka on.  

Ehkä nykyisin kaikista tärkein on tämä tilannejohtaminen, jolloin johtaja ”valitsee” parhaimman lähestymistavan tilanteeseen nähden jolloin johtaminen on sitten tosissaan tehokasta. Siitä olikin jo ryhmän kanssa puhetta ensimmäistä päiväkirja merkintää tehdessä, monet ominaisuudet tulivat jo esille silloin. Johtaja, joka on:

•         Ohjaava
•         Tukea antava
•         Osallistuva
•          Suorituskeskeinen
•         Verkostaituva
•         Arvoperustainen

On todennäköisesti alaisten mielestä enemmän vertainen kuin johtaja jolloin työnteko ei  välttämättä tunnu työltä eikä niin johdetulta joten se on jouhevaa eikä pakkopullaa.

Millainen johtaja on sitten paras?
Kuten luennolla jo selvisi, johtajia on kolmea perustyyppiä:

•         Transaktiojohtaja
•          Karismaattinen johtaja
•          Muutosjohtaja

Ehkä transaktiojohtajien esimerkit voisivat löytyä armeijan maailmasta, jossa organisaation polittiikka ja arvot ovat suuressa asemassa ja henkilöstö enemmän tehtävä kuin ihmisorientoituneita.

Karismaattisten johtajien ääriesimerkki olisi varmastikkin Hitler. Varmaankin suomesta löytyvä esimerkki voisi olla Perus Suomalaisten puheenjohtaja Timo Soini, ainakin puheissaan vakuutteli kovasti ja loi suuria visioita tulevaisuudesta.

Muutosjohtajista ei oikein tule ketään erityistä, mutta eiköhän aina monen IT-alan johtaja ole muutosjohtaja, ehkä mieleen tulisi Steve Jobs. Hänellä ainakin oli innovaatioita ja halusi muutoksia?

Johtaja motivoijana

McGregorin mukaan ihmiset voidaan jakaa kahteen ryhmään, laiskat ja ahkerat. Laiskoilla ”Vain fysiologisten ja turvallisuuden tarpeiden tyydyttämiseen liittyy motivaatiota”, kun taas ahkerilla myös ”motivaatiota esiintyy liittymistarpeiden, arvostuksen ja itsensä toteuttamisen tasolla” laiskojen ihmisten lisäksi. Joten pitäisikö tällä perusteella työntekijät kategorisoida jo valmiiksi kahteen ryhmään ja toisia kohdella eri tavalla. 

Ainakin työnkuva niillä täytyy olla eri sillä, laiskat vaativat jämerän johtajan joka kertoo suoraan mitä tehdään ja miten, sillä omien aivojen käyttö ei onnistu. Kun taas ahkerat ihmiset tarvitsevat vähän hillitymmän johtajan joka antaa ”vapauksia” toiminta tavoissa.  Tarvitaanko näitä laiskoja ihmisiä sitten organisaatioissa ollenkaan? Vai ovatko ne sitten täysin tyhjiä arpoja? Tuskin heitä saa millään edes motivoitua tekemään hyvin töitä, jos työnteko on pakkopullaa.  Onko motivointi sitten vain tärkeää ahkerille työntekijöille vai  täytyykö niitäkin jotka ovat haluttomia ruokkia.