5. Henkilöstöresurssien johtaminen

Meitä motivoivat mm.

• raha
• uuden oppiminen
• uusiin ihmisiin tutustuminen(työporukka)
• hyvä työporukka
• työaika
• ei tarvitse olla kotona
• onnistuminen

Vaikka itseäni motivoi työnteossa suurimmaksi osaksi raha, niin se ei ole pelkästään raha, vaan se mitä on mahdollista saada sitten kun saa rahaa. Ilman työpaikkaa ei olisi mahdollisuus esimerkiksi maksaa hevosen karsinavuokraa, jolloin en pystyisi omistamaan hevosta. Tällöin en voisi treenata oman hevosen kanssa.

Lähinnä motivaationi ei ole siis pelkästään raha, vaan se mitä voin saavuttaa sillä rahalla, minkä saan tekemällä työtä. Hyvä työporukka motivoi, jos samaan vuoroon sattuu mukavia ihmisiä, joiden kanssa hommat toimivat, on töitä mukavampi tehdä. Jos saisi aina päättää kenen kanssa on töissä, niin motivaatio olisi varmasti hyvä. Lisäksi se, että voi itse toivoa vuoroja haluamalleen ajalle, on osa parempaa työmotivaatiota. Jos saa jatkuvasti vuoroja sellaiseen aikaan, jona ei vain kiinnostaisi olla töissä ollenkaan, aiheuttaisi varmasti motivaation laskemista. Kun taas vuoroihin voi itse vaikuttaa, niin motivaatio olla töissä on parempi.

Saimme siis ryhmästä esille myös luennoilla käytyjä sisäisen motivaatiotekijöitä kuten juuri hyvä työporukka, työaika jotka liittyvät itsenäisyyteen. Osaamiseen ja edistymiseen liittyy uuden oppiminen, ja tarkoitukseen ja päämäärään onnistuminen, se ettei tarvitse olla kotona sekä raha.

Kova ja pehmeä HR ovat käsitteenä mielenkiintoisia. Molemmat ovat täysin erilaisia keskenään, mutta molemmille on varmasti omat kannattajansa. Kova HR vaikuttaa siltä, että työntekijällä ei ole mitään sanomista siihen mihin työtehtävään hänet laitetaan. Joku arvioi työntekijän taidot ja hänet määrätään tiettyyn työtehtävään ominaisuuksiensa perusteella.

Pehmeässä HR:ssä voidaan varmasti kuunnella enemmän myös työntekijää aseman valitsemisessa. Ajatellaan, että jos ihminen on halukas tekemään jotain työtä niin tulos, tehokkuus ja suorituskyky on parempi, kuin vain määräämällä johonkin asemaan, josta työntekijä ei välttämättä pidä itse yhtään vaikka olisi ominaisuuksiensa puolesta pätevä siihen työnkuvaan.

Lisäksi luennolla kerrottiin erilaisista sukupolvista. Jos ryhmässä on henkilöitä useasti eri ryhmästä, on heidän johtamisensa varmasti haastavampaa, kuin esimerkiksi ryhmän, joka koostuisi vain esimerkiksi  generation z ihmisistä. Jos ryhmässä on vain yhden tyypin ihmisiä (esim. Generation Z), niin heihin on helppo käyttää tietynlaisia motivointi ja johtamiskäytäntöjä (esim. vapaampi työskentely, saa päättää itse asioita), mutta jos ryhmässä on yksikin esimerkiksi vanhemman ikäluokan henkilö, jolle tämä on aivan uutta ja hän haluaisi kunnon ohjeistuksen, niin homma ei välttämättä toimi.

Jos erilaisen ryhmän pystyisi kuitenkin yhdistämään, kuten hyvän johtajan tulisi pystyä, niin erilainen ryhmä voi saada aikaan huomattavasti enemmän ja parempaa tulosta, sillä ryhmässä on monenlaisia osaajia.

Ikäryhmien kohdalla on ihan sama asia kuin erilaisten ihmisten yhdistämisessä. Kulttuuriset erot voivat parhaimmassa tapauksessa tuoda paljon hyvää projektille, kuten voivat eri ikäisten, eri ’kausilla’ eläneet ihmisetkin. Joku tietää kenties asioita, joita 2000-vuoden puolella syntynyt ihminen ei edes tiedä tai ei voi käsittää, että niin on joskus tapahtunut.

Täytyy siis löytää keino yhdistää ihmiset. Johtaa niin, että saadaan hyödynnettyä erilaisuus. Kenties käyttää erilaisia motivointi tapoja, jotta päästään vaikuttamaan kaikkiin ryhmän jäseniin, sekä pyrkiä pääsemään kompromisseihin erilaisten tyylien välillä. Jokaiselle jotain.

4. Johjatuusajattelun kehittyminen

Voidaanko ihmistä ylipäätään johtaa? Miten se onnistuu? Mitä johtamisella tavoitellaan ja tuleeko erottaa asioiden ja ihmisten johtaminen? Näitä asioita luennolla annettiin pohdittavaksi.

Mielestämme ihmistä voidaan johtaa. Johdettava ihminen haluaa itse tehdä sen mitä pyydetään, joten johtaminen voisi olla ihmisen motivoimista, jotta hän tekisi sen mitä pyydetään tai sen mitä täytyy tehdä. Ihmisen saa tekemään jotain, mitä toinen haluaa, vaikka ihminen ei itse haluaisi sitä tehdä, mutta se on pakottamista.  Täytyy itse haluta tehdä jotain, ja hyvä johtaminen on sitä, että saadaan ihminen siis tekemään jotain omasta tahdostaan, ei pakotettuna. Johtaminen ei ole käskyttämistä, vaan ohjaamista.

Yrityksissä ja projekteissa, sekä ihan arkipäiväisissä asioissakin ihmiset haluavat jonkun johon luottaa. Ihmiset haluavat, että joku ottaa vastuun ja kertoo mitä tehdä.  Ihmisiä täytyy johtaa, jotta edetään johonkin suuntaan, varsinkin jos esimerkiksi projektia olisi tekemässä useampi kymmenen ihmistä tai enemmän, niin työnjako voi olla hankalaa sopimalla. Se veisi aikaa ja saattaisi aiheuttaa konflikteja. Mutta jos on joku, joka jakaa työt ja jakaa vastuualueet, se nopeuttaa ja auttaa. Ihmiset tarvitsevat sen jonkun, joka sanoo ja ohjaa mitä tehdään. Kaikki eivät halua ottaa vastuuta, joten annetaan vastuu mieluummin jollekin muulle, ja tehdään itse vain työtä ottamatta vastuuta koko organisaatiosta.

Se, että johdetaanko ihmisiä vai asioita erottuu sillä, että asioiden johtamisessa kiinnitetään huomiota yrityksen muiden asioiden hallintaan, esimerkiksi työmenetelmiin ja markkinoiden hallintaan, kun taas ihmisten johtamisella tarkoitetaan yksittäisten ryhmien johtamista sen tavoitteiden ja päämäärien saavuttamiseksi.

Johtaminen sekä johtamiskäytännöt ovat muuttuneet aikojen kuluessa. Luennolla esiteltiin mekanistinen ihmiskäsitys, jossa ihmiset olivat osa ’konetta’ ja heidät oli helppo korvata.  Heidän työnkuvansa oli hyvin kapea, tehtiin vain yhtä asiaa koko aika. Esimerkiksi tehtaissa työskenteleviin ihmisiin rinnastettiin tämä ihmiskäsitys. Johtajat ajattelivat, että he eivät pysty muuhun. Tietysti johtajien sukulaiset saivat parempia työnkuvia, koska heillä oli paremmat geenit ja he olivat valmiimpia parempiin työtehtäviin, esimerkiksi valvomaan muiden työntekoa. Ihmisiä ei koulutettu, vaan ajateltiin että geenit määrittelivät mihin työnkuvaan ihminen olisi kelvollinen.

Ihmisille tämä alkoi loppujen lopuksi olla liian rankkaa ja yksipuolista. Ihmiset alkoivat valittaa huonoista työoloista, he alkoivat sabotoida koneita, kapinoida ja niskuroida. Ajateltiin, että työläiset olivat roskaväkeä ja heidän työntekoaan oli pakko valvoa entistä enemmän. Johtamistyyli muuttui tiukemmaksi, sillä työläisten kuviteltiin kaikkien olevat huonosti käyttäytyviä.

Työntekijät taas puolestaan varmasti ajattelivat, että johtajat olivat itsekeskeisiä ja heitä kiinnosti vain yrityksen tuotto/raha ja he eivät välittäneet työntekijöistään. Riitti, kunhan työt tehtiin, eikä ollut väliä miten huonot työolot olivat.

Byrokratiaa sivuttiin myös hieman. Max Weberillä oli merkitys byrokratialle johtamisajattelussa. Hän tarkoitti, että ihmiset työskentelevät selkeän ohjeistuksen alaisena. Ihmisten valta perustuu heidän ammattitaitoonsa ja asemaan, se ei ole perityvät ominaisuus/henkilökohtainen ominaisuus.

Suosimista ei pitäisi olla, sillä päätökset tehdään sääntöjen perusteella. Säännöt voivat kuitenkin lannistaa työntekijöiden oma-aloitteisuutta.

3. Tiimikonfliktit; johtajuus ja motivointi

Huipputiimissä belbinin teorian mukaan pitäisi olla 9 roolia, jotka voidaan jakaa kolmeen ryhmään:

•           Ajattelu
•           Ihmiset
•          Toiminta

Koska se ei tarkoita, että pitäisi olla yhdeksää henkilöä niin käytännössä riittäisi 3 henkilöä, yksi joka hoitaa ajattelun ja yksi joka käsittelee ihmiset ja yksi joka tekee kaiken ”fyysisen” työn. Mutta kuka kommunikoisi heidän välillään? Tähän tarvitsemme ainakin vielä kaksi väliin tulijaa, joka hoitaa aivojen, suun ja käsien välisen kommunikoinnin.

Mutta toki, kun laitamme muutaman erityyppisen ihmisen tekemään töitä keskenään niin lähes poikkeuksetta aina tulee konflikteja. Eiväthän normaalistikaan erilaiset ihmiset hakeudu toistensa seuraan. Tästähän se johtunee miksi ensin tiimin kehitysvaiheissa lähdetään suoritusten laadussa alaspäin, koska ei vaan tulla toimeen keskenään. Kuten missä tahansa joukkuepelissä joukkueen tulee pelata ensin jonkun aikaa ennen kuin ne alkaa tietämään miten toiset käyttäytyy ja pelaa. Sen jälkeen tuloksia vasta alkaa syntymään. Mutta mitäpä jos he eivät pääse konflikteista yli?

Konfliktien välttäminen toisaalta tarkoittanee sitä, että tiimi jää rullaamaan paikalleen, ei tapahdu mitään kehitystä kenenkään hyväksi ja loppupeleissä jäädään samalle lähtötasolle jolla oltiin kun aloitettiin. Vielä ehkä huonompi  tapa reagoida konflikteihin on toisten ongelmien sivuuttaminen, siinä tulee jollei vain yhdelle niin useammalle ihmiselle mielipahaa. 

Todennäköisesti helpoimmat tavat ovat luennolla sanotut ”Mukautuminen, kompromissin tekeminen tai yhteistyö”. Mistä paras se viimeinen, mutta missään noista kolmesta ei taida tulla kenellekään mielipahaa ja ongelmat tulee ratkottua. Mutta toki kehittyminen vaatii sen, että on vastoinkäymisiä. Kenestäkään ei ole tullut hyvää tiimipelaajaa olemalla kokoajan ”comfort-zonella”.

Johtajan teoriat

Piirre teoriahan ei mielestäni ole ollut kovin ajankohtainen koskaan.  Jättäisin  ”Vallasta pitäminen” pois sillä nykyisin tämä johtaminen on enemmänkin sellaista vertaisjohtamista tai sitten sellaista, että herrat ottaa yhteyden paperilla eikä kontaktia juurikaan ole, siispä tullaan siihen onko sosiaalisuuskaan  enää johtajan ominaisuuksia. Ainakin näin olen ymmärtänyt, mitä töissä olen ollut, että ainoa tapa ottaa johtajaan yhteyttä on sähköposti tai sitten joku suuri ja mahtava toimisto kaukana siitä missä työpaikka on.  

Ehkä nykyisin kaikista tärkein on tämä tilannejohtaminen, jolloin johtaja ”valitsee” parhaimman lähestymistavan tilanteeseen nähden jolloin johtaminen on sitten tosissaan tehokasta. Siitä olikin jo ryhmän kanssa puhetta ensimmäistä päiväkirja merkintää tehdessä, monet ominaisuudet tulivat jo esille silloin. Johtaja, joka on:

•         Ohjaava
•         Tukea antava
•         Osallistuva
•          Suorituskeskeinen
•         Verkostaituva
•         Arvoperustainen

On todennäköisesti alaisten mielestä enemmän vertainen kuin johtaja jolloin työnteko ei  välttämättä tunnu työltä eikä niin johdetulta joten se on jouhevaa eikä pakkopullaa.

Millainen johtaja on sitten paras?
Kuten luennolla jo selvisi, johtajia on kolmea perustyyppiä:

•         Transaktiojohtaja
•          Karismaattinen johtaja
•          Muutosjohtaja

Ehkä transaktiojohtajien esimerkit voisivat löytyä armeijan maailmasta, jossa organisaation polittiikka ja arvot ovat suuressa asemassa ja henkilöstö enemmän tehtävä kuin ihmisorientoituneita.

Karismaattisten johtajien ääriesimerkki olisi varmastikkin Hitler. Varmaankin suomesta löytyvä esimerkki voisi olla Perus Suomalaisten puheenjohtaja Timo Soini, ainakin puheissaan vakuutteli kovasti ja loi suuria visioita tulevaisuudesta.

Muutosjohtajista ei oikein tule ketään erityistä, mutta eiköhän aina monen IT-alan johtaja ole muutosjohtaja, ehkä mieleen tulisi Steve Jobs. Hänellä ainakin oli innovaatioita ja halusi muutoksia?

Johtaja motivoijana

McGregorin mukaan ihmiset voidaan jakaa kahteen ryhmään, laiskat ja ahkerat. Laiskoilla ”Vain fysiologisten ja turvallisuuden tarpeiden tyydyttämiseen liittyy motivaatiota”, kun taas ahkerilla myös ”motivaatiota esiintyy liittymistarpeiden, arvostuksen ja itsensä toteuttamisen tasolla” laiskojen ihmisten lisäksi. Joten pitäisikö tällä perusteella työntekijät kategorisoida jo valmiiksi kahteen ryhmään ja toisia kohdella eri tavalla. 

Ainakin työnkuva niillä täytyy olla eri sillä, laiskat vaativat jämerän johtajan joka kertoo suoraan mitä tehdään ja miten, sillä omien aivojen käyttö ei onnistu. Kun taas ahkerat ihmiset tarvitsevat vähän hillitymmän johtajan joka antaa ”vapauksia” toiminta tavoissa.  Tarvitaanko näitä laiskoja ihmisiä sitten organisaatioissa ollenkaan? Vai ovatko ne sitten täysin tyhjiä arpoja? Tuskin heitä saa millään edes motivoitua tekemään hyvin töitä, jos työnteko on pakkopullaa.  Onko motivointi sitten vain tärkeää ahkerille työntekijöille vai  täytyykö niitäkin jotka ovat haluttomia ruokkia.

2. Yksilöiden ja ryhmien johtaminen

Toinen luento, Yksilöiden ja ryhmien johtaminen, oli ensimmäinen luento, jolle meidän ryhmämme pääsi osallistumaan edellisen luennon osuttua päällekkäin oman laitoksemme kurssin kanssa.

Ensimmäisenä tarkastelimme, kuinka ihmisen persoona rakentuu. Onko kyseessä luonnollisesti syntyessä saatuja avuja, vai voiko ihminen kehittyä ympäriltä saamillaan tiedoilla ja taidoilla.  Ryhmämme mielestä Molemmat ääripäät ovat hieman turhan paljon rajaavia ja niinpä jokin näiden kahden välimaastosta voisi olla se, joka vaikuttaa enemmän henkilöihin tänä päivänä. Esimerkkinä, jos ihminen syntyy orjaksi, on hän koko elämänsä orja, on jo aikansa elänyt malli. Nykypäivänä ei ole voimassa aikoinaan ollutta luokkajakoakaan, joka jakoi ihmiset niihin luokkiin, joihin he olivat syntyneet.

Ihmiset kohtaavat kokoajan elämässään erilaisia stereotypioita. Ihmisiä kategorioidaan mm. syntymäperän ja sukupuolen mukaan. Yleisiä stereotypioita ovat mm. "Blondit ovat tyhmiä", "Laihialaiset ovat saitoja".  On olemassa yleisiä stereotypioita, joita ihmiset saavat muilta, mutta on myös stereotypioita, joita ihmiset kehittävät itse. Jos jonkin tyyppinen henkilö tekee  jotain väärin, voi ihminen mieltää, että samanlaiset henkilöt tekevät samat asiat aina väärin, vaikka tämä ei luultavasti pidä paikkaansa. Uutena henkilönä työpaikalle tuleminen voi olla hyvin hankalaa, jos ryhmässä jo valmiiksi olevat henkilöt hyljeksivät/ syrjivät uutta työntekijää perustuen joihinkin stereotypioihin. Johtajien ei tulisi kategorioida alaisia tai muita henkilöitä stereotypioihin perustuen.

Johtajan arkkityyppi mielletään suuren yleisön silmissä maskuliiniseksi.  Kysyttäessä ihmisiltä heidän ihanne johtajatyyppiä, vastasi suurinosa tavallisen näköisen valkoihoisen miehen. Jos henkilö näyttää urheilulliselta ja vakuuttavalta,  mielletään hänet myös samalla hyväksi johtajaksi.

Kognitiivinen dissonanssi muokkaa ihmisen päätöksentekoa sen mukaan, miten hän asiaan suhtautuu. Luennolla käyty esimerkki veronkierrosta toi mieleen monia erilaisia esimerkkejä, jotka muokkaavat kokoajan ihmisten suhtautumista asioihin. Esimerkiksi nykypäivänä paljon esillä ollut tekijänsuojatun tiedon jakaminen ja lataaminen. Ihmiset kritisoivat tätä toimintaa siihen asti, kun tekevät sitä itse. Jos ihmiset lataavat tiedostoja vertaisverkosta, he perustelevat asiaa jonkin tekosyyn varjolla . "En olisi ostanut sitä muutenkaan" voisi olla hyvä argumentti tällaisessa tapauksessa.

Ryhmästämme löytyi kolme eri tyyppistä persoonaa Big Five- persoonallisuus testin perusteella.

 Kahdella ryhmästämme paino oli tunne-elämän tasapainon puolella. Toisella heistä oli myös vilkas mielikuvitus. Tällaiset henkilöt sietävät paljon stressiä ja voivat toimia hyvin paineen alla.

Kolmas henkilö ryhmästämme oli hieman eroavainen suhteessa kahteen muuhun. Hänellä paino oli enemmän ulospäin suuntautuneisuutta, sovinnallisuutta sekä tunnollisuutta. Tällainen henkilö luultavasti voisi toimia enemmänkin henkilöstön puolella lähellä työntekijöitä.

Organisaatiot ovat jaettuna erilaisiin ryhmiin. On olemassa virallisia ryhmiä, esimerkiksi jotakin projektia varten perustettu työryhmä, joka perustetaan kyseistä projetkia varten  ja se hajotetaan projektin valmistumisen jälkeen.  Tällaisten ryhmien sisälle voi muodostua ns. kuppikuntia, joissa olevat henkilöt keskustelevat ja tulevat paremmin toimeen keskenään, kuin toisessa "kuppikunnassa" olevien henkilöiden kanssa. "Kuppikunnat" voivat haitata projektin tai koko organisaation toimintaa, koska yleensä ryhmän sisäiset henkilöt suosivat oman ryhmän jäseniä ja vastavuoroisesti hyljeksivät muita henkilöitä.

Luennolla esitetty esimerkkivideo Milgramin kokeesta esitti, kuinka tavalliset testihenkilöt olivat valmiita antamaan suuria määriä kipua tuottavia sähköiskuja samalla, kun kokeen pitäjä sanoi ottavansa vastuun siitä mitä tapahtui sähköiskun saajalle. Tämä koe esittää, kuinka yksittäiset henkilöt toimivat ryhmän paineen alla, kunhan johtajana on henkilö, jolla on tarpeeksi auktoriteettia.  Esimerkkinä tästä esille nousi mm. toisen maailmansodan aikaiset juutalaisvainot. Tavalliset ihmiset tekivät asioita, joita tuskin monikaan olisi ryhtynyt tekemään ilman ylemmältä taholta tullutta käskyä. Ihminen on tässä asiassa melko helposti johdateltavissa. Luultavasti kyseisessä tilanteessa ryhmämme jäsenet toimisivat samalla tavalla, kuin koehenkilöt ainakin ennen kuin he tiedostaisivat kyseessä olevan tapahtuman paremmin.

Toinen luennolla esitetty esimerkki oli Aschin koe, jossa koehenkilön käyttäytyminen muokkautui ryhmän toiminnan mukaan. Tällaista tapahtuu hyvinkin usein kun tehdään ryhmätyötä varsinkin hieman tuntemattomien henkilöiden kanssa. Päätös halutaan saada yksimieliseksi ja niinpä kukin osallistuja sopeutuu ryhmän päätökseen/ mielipiteeseen. Pohdimme tästä yhdessä (josta tulimme hyvin nopeasti yhteisymmärrykseen) että yhteiseen päätökseen halutaan päästä nopeasti ja ryhmätyön lopputulos voi kärsiä kritiikin puutteen takia.

Luennolla kävimme läpi ryhmän kehityksen vaiheita. Pohdimme ryhmän kanssa, että tämä malli kuvastuu hyvin esimerkiksi vaikkapa yläasteella uuden luokkajaon sattuessa kohdalle. Ensiksi tapahtuu muodostuminen (Forming). Tässä vaiheessa oppilaat hakevat omaa paikkaansa. Kukaan ei oikein tiedä kenen kanssa keskustella, kuka on kukakin ja kaikki toivovat opettajan vievän tilannetta eteenpäin. Ala-asteella toivotaan tutustumisleikkejä (Miksei myös yläasteella, lukiossa ja yliopistossakin). Toisena vaiheena on kuohunta(Storming).  Alun kankeuden jälkeen oppilaat pääsevät välitunnille, jossa hieman tutustutaan uusiin luokkakavereihin ja vaihdetaan kuulumisia. Välillä hieman nahistellaankin. Opettajalle ja luokkatovereille uskalletaan jo sanoa hieman vastaan. Kolmantena sovitaan säännöistä(Norming). Tämä vaihe käy koulussa enemmänkin opettajan osalta, kun yritetään saada ilkikuriset lapset aisoihin. Aletaan tottua, kuinka asioiden täytyy sujua että kaikki toimii. Kukin alkaa tuntemaan itsensä "C-luokkalaisiksi, D-luokkalaisiksi, yhdeksäs luokkalaisiksi, seiskaluokkalaisiksi". Oma ryhmä alkaa tuntumaan omalle ja hieman vieroksutaan toisia ryhmiä. Viimeisessä vaiheessa (Työskenteleminen, Performing) ennen ryhmän päättämistä aletaan osata toimia yhdessä. Koulutehtävät onnistuvat helposti yhdessä. Toimitaan yhtenä ryhmänä. Liikuntatunneilla jokaisen omaa vahvuusaluetta hyödynnetään, kun pelataan luokkien välistä jalkapalloturnausta.

Tämä pätee myös organisaatioissa. Jokaisen yksilön vahvuuksia tulee hyödyntää. Viimeisenä vaiheena on ryhmän yhteistyön päättyminen (Adjourning). Koulu on käyty loppuun ja ryhmä hajoaa. Näin käy myös, kun prosessi saadaan päätökseen ja sitä varten luotu ryhmä lakkautetaan.

Kaikki yllä olevat esimerkit voidaan löytää suoraan myös organisaatioista. Ryhmämme mielestä nämä asiat suoraan heijastuvat jo ala-asteelta ja jopa päiväkodista saakka työelämään.  Alussa ei uskalleta tehdä mitään, mutta jokin henkilöistä ottaa "vallan" ja alkaa johtamaan sisäistä ryhmää. Aletaan haastamaan riitaa ja kritisoimaan ryhmän todellista johtajaa. Joissakin tapauksissa yhteistä säveltä ei löydy ryhmän sisällä ja niinpä se ei voi toimia kunnolla.

1. Aloitusluento

Kukaan ryhmästä ei päässyt aloitusluennolle pakollisten harjoituksien takia, joten tämä päiväkirjamerkintä on nyt tehty pelkästään luentokalvojen perusteella.

Asetimme ryhmälle kurssin oppimistavoitteiksi ymmärtää johtamisen peruskäsitteet ja saada käsitys johtamisesta kokonaisuudessaan.

Luentokalvoissa aloitettiin ensimmäisen luennon kohdalla miettiä johtajuutta, johtajaa ja johtamista. Ensimmäinen kysymys, mikä tuli esille oli millainen on hyvä johtaja?
Ryhmän kanssa tuli mietittyä tätä ja esiin nousivat seuraavat ominaisuudet hyvälle johtajalle:

• Itsevarmuus
• Kannustus
• Osaa ottaa vastaan kritiikkiä ja antaa sitä
• Avoin/kuuntelee mielipiteitä
• Oikeudenmukainen
• On ajan tasalla
• Inhimillinen

Itsevarmuus on tärkeää johtajalle. Jos johtaja epäröi, niin muutkin epäröivät tai eivät välttämättä ole vakuuttuneita johtajan johtamistaidoista. Johtajan täytyy tietää mitä on tekemässä, jotta hän välittää itsevarmuutta muille.
Hyvän johtajan täytyy kannustaa muita. Jos saa aina kritiikkiä tai haukkuja, niin johtajaa ei varmasti arvosta täysin. Joskus on hyvä saada kehuja, mutta kannustuksista ja kehuistakin menee maku jos niitä satelee kokoajan. Hyvän johtajan täytyy siis osata kehua ja antaa kritiikkiä oikeaan aikaan.
Johtajan täytyy myös osata ottaa vastaan kritiikkiä. Jos johtaja ei pysty ottamaan kritiikkiä vastaan, ei projekti kehity mihinkään, sillä johtaja ajattelee vain tekevänsä aina oikein ja sulkee korvansa kaikelta, mikä saattaisi olla hänen tekemisiään vastaan. Joskus kritiikki kehittää ja hyvän johtajan täytyisi osata kehittää itseään.
Johtajan ominaisuuksiin kuuluu myös osata olla avoin ja kuunnella muiden mielipiteitä. Vaikka joku pyytäisi johtajaa tekemään jotain, se ei tarkoita, että hyvän johtajan täytyisi tehdä asia, mutta johtajan täytyy kuunnella ja sanoa vaikka ajattelevansa asiaa, jotta 'alainen' tietää tulleensa kuulluksi.
Oikeudenmukaisuus voisi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että johtaja ei suosi ketään, vaan työtehtävät, palkinnot tai muut jaetaan oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti.
Johtajan täytyy myös olla ajan tasalla esimerkiksi projektista, jossa hän on johtamassa. Hyvän johtajan täytyy tietää mitä tehdään, jotta hän osaa neuvoa muita. Johtajan täytyy myös kehittää osaamistaan.
Hyvän johtajan täytyy myös olla inhimillinen ja ajatella toisia. Hän ei voi ajatella vain itseään tai olla millään tavalla puolueellinen tai käyttäytyä epäoikeudenmukaisesti.
Hyvän johtajan tulee myös pystyä yhdistämään, joskus varsin värikäskin joukko erilaisia ihmisiä parhaan tuloksen saavuttamiseksi.

Mitkä asiat ovat vaikuttaneet siihen, että pidät tietyn tyyppisiä ihmisiä hyvinä johtajina?
Tähän ovat vaikuttaneet esimerkiksi ne johtajina tai esimiehinä toimineet ihmiset jotka olemme työelämässä tavanneet. Vaikka työkokemusta ei ole kertynyt yksilöinä paljon, niin yhdessä olemme kuitenkin toimineet usean eri johtajan alaisuudessa ja saaneet käsityksiä siitä, millainen johtaja on hyvä.

Mitä on johtaminen?
Kalvojen lainaus johtamisesta vastaa pitkälti sitä, mitä olimme johtamisesta miettineet. Johtaminen on siis prosessi eli tapahtuma, jonka hallitsemiseksi täytyy pystyä kommunikoimaan useiden eri tahojen kanssa samaan aikaan, niin että saadaan aikaan "parasta tulosta"/organisaation tavoitteet tulevat toteen. JOhtajan ei välttämättä tarvitse kommunikoida vain ryhmänsä kanssa, vaan johtajan johtajuus koostuu myös organisaation ulkopuolisesta kommunikoinnista.